MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE ÉCOLE NATIONALE SUPÉRIEURE DE MANAGEMENT ENSM. Pôle Universitaire de KOLÉA MEMOIRE DE FIN DU CYCLE En vue de l’obtention d’un Master en « Entrepreneuriat et Management des Projets » Elaboré par : Sehili Dora Encadré par : Professeur Amokrane Mustapha Co-encadré par : Dr. Bedaida Imad Eddine Année Universitaire 2024/2025 L’actualisation du Système de Management Intégré Cas de : SPA Bel Algérie Résumé : Ce mémoire a pour objectif d'analyser l'actualisation du système de management intégré (SMI) au sein de l'entreprise Bel Algérie, en mettant l'accent sur l'amélioration de la performance industrielle, la gestion des risques et la réduction des coûts de non-qualité. À travers une étude qualitative approfondie des processus existants et des entretiens avec les responsables des départements Performance Industrielle, Commercial et Production, ce travail a permis d'identifier les lacunes et de proposer un plan d'action pour optimiser le SMI. L'exécution de ce plan a permis d'obtenir des résultats positifs, notamment en termes de réduction des coûts de non-qualité et d'amélioration de la productivité. Toutefois, certains défis subsistent, tels que la gestion des risques et l'intégration des processus entre départements. En conclusion, ce mémoire souligne l'importance d'une mise à jour continue du SMI pour garantir la compétitivité de l'entreprise à long terme. Mots clés : Système de management intégré (SMI) - Performance industrielle - Gestion des risques - Réduction des coûts de non-qualité - Optimisation du SMI ملخص ى تحسينحديث نظام الإدارة المتكاملة داخل شركة بل الجزائر، مع التركيز علتهدف هذه الأطروحة إلى تحليل ت (IMS) لحالية االجودة. ومن خلال دراسة متعمقة للعمليات عدم الأداء الصناعي وإدارة المخاطر وخفض التكاليف اقتراح خطة عمل لثغرات ووالمقابلات مع مديري أقسام الأداء الصناعي والتجارة والإنتاج، مكّن هذا العمل من تحديد ا اليف غير النوعية لتحسين نظام إدارة المتكامل. وقد حقق تطبيق هذه الخطة نتائج إيجابية، خاصة فيما يتعلق بخفض التك لإدارات. وفي اوتحسين الإنتاجية. ومع ذلك، لا تزال هناك بعض التحديات، مثل إدارة المخاطر وتكامل العمليات بين ة التنافسية لأطروحة الضوء على أهمية التحديث المستمر لمؤشرات الأداء المؤسسي لضمان القدرالختام، تسلط هذه ا للشركة على المدى الطويل . -نظام الإدارة المتكامل (IMS) - :تحسين نظام الإدارة المتكامل تقليل -إدارة المخاطر -أداء صناعي الكلمات المفتاحية تكاليف غير المتعلقة بالجودة Abstract: This thesis aims to analyze the update of the Integrated Management System (IMS) within Bel Algérie, focusing on improving industrial performance, risk management, and reducing non- quality costs. Through an in-depth study of existing processes and interviews with the heads of the Industrial Performance, Commercial, and Production departments, this research identified gaps and proposed an action plan to optimize the IMS. The execution of this plan led to positive results, particularly in terms of reducing non-quality costs and improving productivity. However, some challenges remain, such as risk management and the integration of processes between departments. In conclusion, this thesis highlights the importance of continuously updating the IMS to ensure the long-term competitiveness of the company. Keywords: Integrated Management System (IMS) - Industrial performance - Risk management - Reduction of non-quality costs - IMS optimization Remerciement الله الرحمن الرحيم بسم Tout d’abord, je remercie Dieu qui m’a donné la force et la patience pour accomplir ce modeste travail de recherche. Je tiens tout d’abord à exprimer ma profonde gratitude à Monsieur Amokran Mustapha, mon encadrant principal, pour la qualité de son encadrement, sa bienveillance et ses conseils éclairés tout au long de l’élaboration de ce mémoire. Sa rigueur scientifique, sa confiance m’ont permis d’avancer avec assurance à chaque étape de ce travail. Je remercie très sincèrement Monsieur Bedaida Imad Eddine, mon co-encadrant, pour son soutien constant, sa grande disponibilité et son implication remarquable dans le suivi de mon travail. Il a su, à travers ses remarques constructives, ses orientations pertinentes et sa patience, m’accompagner avec professionnalisme tout au long de cette recherche. Sa réactivité et sa présence, même dans les moments les plus chargés, ont été d’un grand réconfort. Mes plus vifs remerciements vont également à Monsieur Redhouane Baghdad, mon tuteur de stage au sein de l’entreprise, pour son accueil, sa confiance, ainsi que pour les échanges riches et constructifs dont j’ai pu bénéficier. Grâce à lui, j’ai pu m’immerger pleinement dans la réalité professionnelle de l’entreprise. Je remercie également Monsieur Azdin, pour sa disponibilité, son aide précieuse et ses éclairages techniques, qui ont largement contribué à une meilleure compréhension des enjeux de terrain. Je tiens à adresser une reconnaissance particulière à mes parents, pour leur amour inconditionnel, leur patience, leurs prières et leurs sacrifices. Leur présence à mes côtés, leur soutien moral et leur confiance indéfectible ont toujours été un pilier essentiel dans mon parcours. Rien de ce que j’ai accompli n’aurait été possible sans eux, merci papa merci Pida. Je remercie également de tout cœur mes sœurs Maroua, Nafissa et Lina et mon frère Abdelkarim, pour leur soutien affectif, leurs encouragements constants, et pour avoir toujours cru en moi, même dans les moments de doute. Leur présence chaleureuse et leurs mots réconfortants m’ont apporté la force nécessaire pour persévérer Enfin, je remercie toutes les personnes qui, de près ou de loin, ont contribué à la réalisation de ce mémoire. À toutes et à tous, merci infiniment. Table de matière Table de matière ..................................................................................................................... VI Liste des tableaux ................................................................................................................... IX Liste des figures ....................................................................................................................... X INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ 1 CHAPITRE I : REVUE DE LITTERATURE ET CADRE CONCEPTUEL .................... 6 1 Section 01 : Revue de littérature : L’actualisation du système de management intégré (SMI) – Enjeux, approches et implications dans le secteur agroalimentaire ........ 6 1.1 Approches méthodiques de l’actualisation des SMI .................................................... 6 1.2 Limites des approches standardisées : la nécessaire contextualisation ....................... 7 1.3 Vers une transformation organisationnelle : entre stratégie et changement culturel ... 7 1.4 Intégration et cohérence des systèmes de management ............................................... 8 1.5 Synthèse : convergence, divergences et apports pour le contexte algérien ................. 8 1.6 Analyse critique de la littérature existante .................................................................. 8 1.7 Positionnement et pertinence de la présente recherche ............................................... 9 2 Section 02 : Cadre conceptuel ........................................................................................ 13 2.1 Système de Management Intégré ............................................................................... 13 2.1.1 Exigences de changement d’un système de management intégré : ............................ 14 2.1.2 Objectifs et avantages : ................................................................................................ 14 2.1.3 Les étapes de mise en œuvre d’un système QSE : ........................................................ 16 2.1.4 Les types d’intégration ................................................................................................. 17 2.2 Système Management de Qualité .............................................................................. 18 2.2.1 Qualité .......................................................................................................................... 19 2.2.2 Système ........................................................................................................................ 19 2.2.3 Le système de management de la qualité .................................................................... 20 2.2.4 Principes de management de la qualité ........................................................................ 20 2.3 Système de Management Environnemental .............................................................. 22 2.3.1 Les objectifs d’un système de management environnemental .................................... 24 2.3.2 Facteurs de succès : ...................................................................................................... 26 2.3.3 Modèle PDCA : Planifier-Réaliser-Vérifier-Agir ............................................................. 26 2.4 Management de la santé et sécurité au travail ........................................................... 27 2.4.1 Objectif d’un système de management de la SST ......................................................... 29 2.4.2 Facteurs de réussite ...................................................................................................... 29 2.4.3 Cycle PDCA : .................................................................................................................. 30 2.5 Management des Risques .......................................................................................... 31 2.5.1 Risque : ......................................................................................................................... 31 Le risque est défini comme l'effet de l'incertitude sur la réalisation des objectifs, tel que spécifié dans la norme ( (ISO 31000 :2018)) ................................................................. 31 2.5.2 Management des risques : ........................................................................................... 31 Selon la norme ISO 31000 : « Activités Coordonnées dans le but de diriger et piloter un organisme vis-à-vis du risque » (ISO 31000 :2018) ............................................................. 31 2.5.3 Le processus de gestion des risques ............................................................................. 32 CHAPITRE II : METHODOLOGIE ET CADRE ORGANISATIONNE ....................... 35 Introduction du chapitre ....................................................................................................... 35 1 Section 01 : Méthodologie de recherche ........................................................................ 35 1.1 Approche méthodologique ........................................................................................ 35 1.1.1 Techniques et outils de collecte des données : ............................................................ 35 1.1.2 Analyse documentaire .................................................................................................. 36 1.1.3 L’observation ................................................................................................................ 36 1.1.4 Entretien ....................................................................................................................... 37 1.1.5 Guide d'entretien ......................................................................................................... 37 1.1.6 Traitement et Analyse des données ............................................................................. 38 1.1.7 Population cible ............................................................................................................ 38 1.1.8 Limites de l’étude ......................................................................................................... 39 2 Section 02 : Cadre organisationnelle ............................................................................. 39 2.1 Historique .................................................................................................................. 39 2.2 Présentation des principales filiales internationales du Groupe Bel : ....................... 40 2.3 Focus sur Bel Algérie : .............................................................................................. 41 2.3.1 Historique : ................................................................................................................... 41 2.3.2 Activités principales : .................................................................................................... 41 2.3.3 Organisation de l’Usine : ............................................................................................... 41 2.3.4 La production et ses variétés ........................................................................................ 42 2.3.5 Stratégie de l'entreprise ............................................................................................... 42 2.3.6 Objectifs ....................................................................................................................... 42 2.3.7 Produits fromagers fabriqués par la fromagerie Bel Algérie ......................................... 43 2.3.8 Organigramme de l’entreprise ..................................................................................... 44 CHAPITRE III : RESULTATS ET DISCUSSION ............................................................ 49 1 Section 01 : Diagnostic, élaboration et exécution du plan d’action ............................ 49 1.1 Diagnostic du Système de Management Intégré (SMI) à Bel Algérie ...................... 49 1.1.1 Méthodologie de diagnostic ......................................................................................... 50 1.1.2 Objectif des entretiens ................................................................................................. 50 1.1.3 Résultats du diagnostic ................................................................................................. 50 1.1.4 Résultats de l’observation documentaire ..................................................................... 50 1.1.5 Présentation des résultats des entretiens « Par le biais du logiciel Nvivo » : ............... 53 1.2 Démarche d’actualisation du système de management intégré (SMI) ...................... 58 1.2.1 Analyse des écarts et des besoins d’actualisation : ...................................................... 59 1.2.2 Révision et simplification de la documentation ............................................................ 59 1.2.3 Renforcement de l’appropriation des outils qualité ..................................................... 59 1.2.4 Alignement du SMI avec les pratiques opérationnelles ................................................ 59 1.2.5 Mise en place d’un plan d’amélioration continue ........................................................ 60 2 Section 02 : Discussion des résultats .............................................................................. 61 CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 64 BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 67 ANNEXES ............................................................................................................................... 74 Liste des tableaux Tableau i: principales références mobilisées dans la revue de littérature. ............................... 10 Tableau ii: Les interviewés ...................................................................................................... 39 Tableau iii: Fiche synthétique de l’industrie « Fromagerie Bel Algérie » ............................... 43 Tableau iv: Produits fromagers fabriqués par la fromagerie Bel Algérie ................................ 43 Tableau v: Gris d’observation de la documentation du SMI à Bel Algérie ............................. 51 Tableau vi: Exemple illustratif d’une non-conformité documentaire observée ....................... 52 Liste des figures Figure i: les 7 principe de management de la qualité ............................................................... 22 Figure ii: Illustration de la relation entre le modèle PDCA et le cadre de la norme. ............... 27 Figure iii: La présente illustration inscrit le concept PDCA dans un nouveau cadre ............... 31 Figure iv: Principes, cadre organisationnel et processus – ....................................................... 33 Figure v: organigramme de l’entreprise ................................................................................... 47 Figure vi: Nuage de mots axe 1 – Présentation di poste .......................................................... 53 Figure vii: nuage de mots axe 2 – Système de management intégré ........................................ 54 Figure viii: nuage de mots axe 3 – Amélioration continue ...................................................... 55 Figure ix: nuage de mots axe 4 – Responsabilités ................................................................... 55 Figure x: nuage de mots axe 5 – SMI et satisfaction client ...................................................... 56 Figure xi: nuage de mots axe 6 – Communication et coordination .......................................... 57 Figure xii: nuage de mots axe 7 – Application du SMI ........................................................... 57 Figure xiii: nuage de mots axe 8 – Performance et conformité ............................................... 58 INTRODUCTION GENERALE INTRODUCTION GENERALE 1 Introduction Générale Dans un environnement économique et industriel en constante évolution, les entreprises sont confrontées à une multitude de défis liés à la performance, à la compétitivité, à la conformité réglementaire et à la responsabilité sociétale. Dans ce contexte, la mise en place d’un système de management intégré (SMI) constitue une réponse stratégique permettant de conjuguer les exigences en matière de qualité, de sécurité, d’environnement, et parfois même d’autres domaines comme la responsabilité sociétale ou la sécurité des denrées alimentaires. (normalisation, 2015) La littérature souligne l’importance d’un tel système dans l’optimisation des ressources, la simplification des processus et la réduction des coûts de non-conformité. Selon Dakkak, Rachidi et Talbi (2015), les compétences humaines jouent un rôle clé dans la réussite de cette démarche, notamment dans sa mise en œuvre et sa pérennisation. L’intégration des systèmes de management permet également d’éviter les redondances, de mieux maîtriser les risques opérationnels et de favoriser une culture organisationnelle tournée vers l’amélioration continue. (Dakkak, 2015) Dans le secteur agroalimentaire, cette exigence de structuration est d’autant plus importante que les entreprises doivent répondre à des normes strictes tout en s’adaptant à la dynamique du marché. L’entreprise Bel Algérie, spécialisée dans la production et la distribution de produits laitiers et fruitiers, illustre bien cette nécessité d’adaptation. Consciente des enjeux liés à la performance industrielle, à la traçabilité, à la satisfaction des clients et à la conformité réglementaire, elle s’est engagée dans une démarche de structuration et d’actualisation de son système de management intégré. (Gestion, 2022) Ce mémoire de fin d’études s’inscrit dans cette dynamique d’amélioration continue. Il vise à analyser le fonctionnement actuel du système de management intégré de Bel Algérie, à identifier ses forces et ses faiblesses, et à proposer des pistes d’amélioration pour renforcer la cohérence et l’efficacité du système en place. Plus précisément, l’étude met l’accent sur le rôle du département de la performance industrielle dans le pilotage et l’actualisation du SMI, en lien avec les autres départements tels que la production, la qualité et la logistique. (normalisation, 2015) INTRODUCTION GENERALE 2 Pour mener à bien cette recherche, une approche méthodologique qualitative a été adoptée. Elle repose sur la revue de littérature, l’observation de terrain ainsi que des entretiens semi-directifs menés avec des responsables clés de l’entreprise. Cette triangulation des données vise à garantir une compréhension fine du contexte organisationnel, des pratiques managériales et des dynamiques internes liées au déploiement du SMI. L’analyse s’appuie sur un cadre conceptuel solide incluant les notions de performance industrielle, de pilotage stratégique et d’intégration normative. (International Journal of Accounting, 2022) Ainsi, l’objectif de ce travail n’est pas de produire des lois universelles, mais bien de comprendre de manière approfondie un cas organisationnel spécifique, en l’occurrence celui de Bel Algérie. Il s’agit d’identifier les leviers mobilisables pour une meilleure intégration des exigences normatives et opérationnelles, dans une perspective de développement durable et de compétitivité. (Économiques, 2021) Le présent mémoire s’articule autour de trois axes principaux. Le premier expose les fondements théoriques et conceptuels relatifs aux systèmes de management intégré et à la performance industrielle. Le deuxième détaille la méthodologie employée dans la collecte et l’analyse des données. Enfin, le troisième présente les résultats de l’étude de terrain et propose des recommandations concrètes pour l’optimisation du SMI de l’entreprise Bel Algérie. Dans un contexte économique mondial en perpétuelle évolution, les entreprises doivent continuellement adapter leur mode de gestion et optimiser leur fonctionnement afin de rester compétitives. Cette exigence devient encore plus cruciale dans les secteurs fortement concurrentiels comme celui de l’agroalimentaire, où la performance industrielle, la maîtrise des risques, et la conformité réglementaire sont devenues des conditions sine qua non de durabilité. (Actu-Environnement, 2025) C’est dans cette optique que les Systèmes de Management Intégré (SMI) se sont progressivement imposés comme des outils stratégiques pour les organisations, leur permettant de répondre simultanément aux exigences relatives à la qualité, à l’environnement et à la santé et sécurité au travail. (Organisation internationale de normalisation, 2015) Les normes ISO 9001, ISO 14001 et ISO 45001 ont été conçues dans le but d’aider les entreprises à améliorer leurs performances globales en leur fournissant des cadres de référence structurés et cohérents. L’approche intégrée permet non seulement d’optimiser les ressources et les processus internes, mais aussi de renforcer la satisfaction des parties prenantes tout en INTRODUCTION GENERALE 3 réduisant les risques liés aux activités. (Master Pro Management de la qualité, 2015, pp. 137- 139) Toutefois, l’intégration de ces systèmes dans un SMI cohérent soulève de nombreuses problématiques liées à la culture organisationnelle, à l’alignement stratégique, et à la gestion du changement, notamment dans les entreprises opérant dans des environnements complexes comme c’est le cas de Bel Algérie. Bel Algérie, acteur majeur de l’industrie agroalimentaire en Algérie, fait face à une exigence constante d’excellence opérationnelle. L’entreprise est engagée dans une démarche d’amélioration continue à travers l’implémentation et l’actualisation de son SMI. Cette actualisation est non seulement motivée par des considérations réglementaires ou normatives, mais aussi par une volonté d’améliorer sa performance industrielle, de minimiser les coûts liés à la non-qualité, et d’adopter une logique de développement durable. (Master Pro Management de la qualité, 2015, pp. 17-18) Ainsi, le présent mémoire s’intéresse à cette démarche d’actualisation en explorant à la fois les fondements théoriques et pratiques du SMI, les enjeux de sa mise en œuvre, ainsi que les leviers de performance mobilisés dans le cadre de cette démarche. (Organisation internationale de normalisation, 2015) La revue de littérature menée dans le cadre de cette étude a permis d’identifier plusieurs courants de pensée et d’approches conceptuelles autour du management intégré. Des auteurs comme Dakkak, Rachidi et Talbi (2015) insistent sur le rôle central des compétences humaines dans la réussite des systèmes de management QSE. D’autres travaux mettent en avant l’importance de l’engagement de la direction, la communication interne, ainsi que l’évaluation des risques comme piliers d’un SMI efficace. (International Journal of Accounting F.) Ces apports théoriques sont complétés par des études empiriques qui illustrent les retombées positives d’un tel système sur la maîtrise des coûts, la conformité réglementaire et la satisfaction client. (Cahiers Économiques, 2021) Objectif de l’étude L’objectif principal de cette étude est d’analyser et d’évaluer le processus d’actualisation du système de management intégré (SMI) au sein de l’entreprise Bel Algérie, afin d’identifier ses forces, ses limites et les leviers mobilisables pour renforcer sa performance industrielle, sa conformité réglementaire et son efficacité organisationnelle. L’étude s’intéresse INTRODUCTION GENERALE 4 particulièrement au rôle du département de la performance industrielle dans cette démarche et à l’interaction entre les différents services (qualité, production, logistique, etc.). Problématique Comment l’actualisation du système de management intégré (SMI) contribue-t-elle à l’amélioration de la performance industrielle de Bel Algérie dans le secteur agroalimentaire ? Questions de recherche Trois questions de recherche ont été formulées afin d’orienter l’analyse de l’actualisation du SMI au sein de Bel Algérie 1) Quels sont les atouts, les limites et les écarts du système de management intégré (SMI) actuel par rapport aux exigences des normes internationales (ISO 9001, ISO 22000, ISO 45001, ISO 14001) ? 2) Quelles approches méthodologiques et quelles modalités d’implication des parties prenantes permettent une actualisation efficace du SMI dans le secteur agroalimentaire ? 3) Quels indicateurs permettent d’évaluer l’impact de cette actualisation sur la performance globale, notamment en matière de réduction des coûts de non-qualité et d’amélioration continue ? Méthodologie de recherche Cette étude repose sur une approche qualitative visant une compréhension approfondie du phénomène étudié. Elle mobilise les outils suivants : - Entretiens semi-directifs avec trois responsables clés (performance industrielle, production, commercial), - Observation de terrain (visites de site, réunions), - Analyse documentaire (rapports internes, procédures, normes ISO...). Cette triangulation permet de croiser les perceptions, les pratiques réelles et les référentiels normatifs. Terrain de recherche L’étude est menée au sein de l’entreprise Bel Algérie, filiale du groupe Bel, acteur majeur de l’agroalimentaire en Algérie. Ce terrain est pertinent en raison de son engagement dans INTRODUCTION GENERALE 5 l’amélioration continue, sa démarche d’actualisation du SMI, et son positionnement stratégique dans un secteur fortement normé. Importance et justification de l’étude Cette étude est importante à plusieurs niveaux : - Scientifique : pour la compréhension des mécanismes d’actualisation d’un SMI en contexte réel, - Managérial : pour proposer des recommandations concrètes à Bel Algérie, - Sectoriel : pour éclairer les enjeux spécifiques du secteur agroalimentaire, - Pédagogique : pour servir de cas d’étude aux étudiants et professionnels. CHAPITRE I : REVUE DE LITTERATURE ET CADRE CONCEPTUEL CHAPITRE I : REVUE DE LITTERATURE ET CADRE CONCEPTUEL 6 Introduction du chapitre : Dans un contexte où les exigences en matière de qualité, d’environnement, de sécurité et de performance ne cessent de croître, les entreprises sont appelées à repenser leur système de management pour assurer leur pérennité et leur compétitivité. Le Système de Management Intégré (SMI) apparaît alors comme une réponse stratégique permettant d’unifier plusieurs référentiels normatifs au sein d’un cadre cohérent et efficace. Ce chapitre vise à poser les bases théoriques de cette recherche en explorant les concepts clés liés au SMI, aux normes internationales qui le régissent (ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001), ainsi qu’aux leviers de performance industrielle. Il s’agira également d’identifier les approches d’intégration les plus pertinentes et les facteurs critiques de succès d’un SMI, en s’appuyant sur les contributions récentes de la littérature scientifique. 1 Section 01 : Revue de littérature : L’actualisation du système de management intégré (SMI) – Enjeux, approches et implications dans le secteur agroalimentaire Cette revue de littérature a pour but d’explorer les enjeux, les approches méthodologiques et les implications liées à la mise à jour des Systèmes de Management Intégré (SMI) dans l’industrie agroalimentaire. Elle s’attache à mettre en lumière les méthodes utilisées, les principaux défis rencontrés ainsi que les facteurs déterminants pour assurer le succès de cette actualisation. Par ailleurs, elle vise à souligner les insuffisances observées dans la littérature actuelle, notamment le manque d’études appliquées aux contextes africains et maghrébins, et à proposer un cadre conceptuel pertinent et adapté à la réalité algérienne, en se basant notamment sur les référentiels ISO 9001, ISO 14001 et ISO 45001. (Normes ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001) 1.1 Approches méthodiques de l’actualisation des SMI Plusieurs auteurs ont adopté une approche structurée et progressive de l’actualisation des SMI. Dakkak et al. (2013, 2015) défendent l’idée qu’un diagnostic rigoureux des pratiques existantes constitue une première étape incontournable. À travers l’usage d’outils analytiques tels que les questionnaires, les audits internes et les matrices de maturité, ces auteurs proposent une démarche en trois niveaux – stratégique, tactique et opérationnel – visant à optimiser la gestion intégrée des processus qualité, sécurité et environnement (QSE). Cette structuration permettrait, selon eux, une évaluation objective de la performance du SMI et une meilleure planification des actions correctives. (Dakkak et al. 2013, 2015) CHAPITRE I : REVUE DE LITTERATURE ET CADRE CONCEPTUEL 7 Dans le même registre, les recommandations du British Standards Institution (n.d.) insistent sur l’importance d’un processus continu d’amélioration basé sur des audits internes réguliers, la veille réglementaire, ainsi que l’engagement actif de la direction. Cette approche rejoint la logique du cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act), cœur des normes ISO, et met en avant la nécessité d’un leadership fort pour garantir la durabilité du système. (British Standards Institution) 1.2 Limites des approches standardisées : la nécessaire contextualisation Cependant, cette vision techniciste de l’actualisation du SMI est nuancée par d’autres travaux. Ouaret (2015), par exemple, met en garde contre une uniformisation excessive des démarches d’actualisation. Il souligne que chaque entreprise possède des spécificités organisationnelles, culturelles et économiques qu’il convient de prendre en compte. Une méthodologie rigide risque de ne pas produire les effets escomptés si elle ne s’accompagne pas d’une réelle appropriation par les acteurs internes. (Ouaret , 2015) Dans la même lignée, Dakkak, Bah et Assaidi (2015) insistent sur l’importance d’adapter les référentiels et les outils aux réalités de l’entreprise. Leur étude, menée auprès d’entreprises marocaines, révèle que l’intégration des systèmes QSE améliore la cohérence des processus internes à condition que l’implémentation tienne compte des capacités réelles des équipes et des ressources disponibles. (Dakkak, Bah et Assaidi, 2015) 1.3 Vers une transformation organisationnelle : entre stratégie et changement culturel Au-delà des considérations techniques, l’actualisation d’un SMI peut nécessiter une transformation plus profonde de la structure organisationnelle. Chandler (1962), dans sa célèbre thèse sur la stratégie et la structure, affirme que l’évolution d’un système de management doit accompagner les mutations des objectifs stratégiques. L’actualisation ne peut donc se réduire à une révision des procédures ; elle implique une redéfinition des rôles, des responsabilités et des relations hiérarchiques. (Chandler , 1962) (Bouka, 2018) Apporte une lecture complémentaire en soulignant que les résistances au changement constituent l’un des freins majeurs à l’actualisation des SMI. Il insiste sur l’importance de la communication interne, de la formation et de la sensibilisation du personnel pour garantir une transition fluide vers un système intégré actualisé. Le succès de l’actualisation dépend dès lors autant de facteurs humains que de la pertinence des outils utilisés. (Bouka, 2018) CHAPITRE I : REVUE DE LITTERATURE ET CADRE CONCEPTUEL 8 1.4 Intégration et cohérence des systèmes de management La littérature converge également sur les bénéfices liés à l’intégration des systèmes de management, (Abouettahir, 2013) à travers son étude sur des entreprises marocaines, montre que la centralisation des systèmes qualité, hygiène, sécurité et environnement dans un manuel de gestion unique permet non seulement une meilleure cohérence, mais aussi une amélioration des performances globales de l’entreprise. Cette intégration facilite la traçabilité, la conformité réglementaire et la coordination des actions correctives. (Abouettahir, 2013) Deltour et Mourrain (2022) renforcent cette perspective en analysant les critères de sélection et d’actualisation des systèmes de gestion intégrée dans les PME. Ils insistent sur l’importance d’un alignement stratégique entre les objectifs de l’entreprise et les caractéristiques du SMI adopté. Dans le secteur agroalimentaire, où les enjeux de sécurité sanitaire, de traçabilité et de conformité sont particulièrement élevés, cette adaptation devient un facteur de compétitivité. (Deltour et Mourrain 2022) 1.5 Synthèse : convergence, divergences et apports pour le contexte algérien Les études analysées mettent en lumière plusieurs points de convergence :  L’actualisation du SMI est considérée comme un levier de performance organisationnelle.  Le rôle central de la direction est systématiquement souligné.  L’importance d’une démarche structurée, intégrée et alignée avec la stratégie de l’entreprise est unanimement reconnue. Cependant, des divergences significatives apparaissent quant à la manière de concevoir cette actualisation :  Certains auteurs (Dakkak et al., British Standards) valorisent une démarche standardisée et méthodique.  D’autres (Ouaret, Chandler, Bouka) prônent une approche contextualisée, axée sur l’humain, la culture organisationnelle et la capacité d’adaptation. (Ouaret, Chandler, Bouka) 1.6 Analyse critique de la littérature existante La littérature actuelle offre une base riche mais présente certaines limites : • Une surreprésentation des contextes européens et asiatiques, au détriment des réalités africaines et maghrébines CHAPITRE I : REVUE DE LITTERATURE ET CADRE CONCEPTUEL 9 • Un manque d’études longitudinales permettant de mesurer l’impact de l’actualisation du SMI sur la durée • Une attention souvent insuffisante portée aux facteurs humains, pourtant décisifs dans le processus de transformation. Face à ces constats, cette recherche ambitionne de proposer une grille d’analyse intégrant les dimensions technique, organisationnelle et humaine, afin d’apporter des recommandations concrètes et contextualisées pour une actualisation efficace du SMI dans le secteur agroalimentaire algérien. (Limites : surreprésentation européenne/asiatique, manque d'études longitudinales, facteurs humains sous-estimés) 1.7 Positionnement et pertinence de la présente recherche Notre recherche s’inscrit dans la continuité de ces travaux tout en comblant un vide identifié dans la littérature : l’étude de l’actualisation des SMI dans le contexte algérien, et plus précisément au sein d’une entreprise du secteur agroalimentaire comme Bel Algérie. Ce contexte présente des spécificités notables, telles que la pression réglementaire croissante, les enjeux liés à la sécurité sanitaire des produits, et la nécessité de concilier performance économique et exigences sociales. CHAPITRE I : REVUE DE LITTERATURE ET CADRE CONCEPTUEL 10 Sélection des articles scientifiques analysés Afin de soutenir l’analyse théorique et de contextualiser la problématique de recherche, plusieurs articles scientifiques récents ont été examinés. Le tableau ci-dessous présente une synthèse des principales références mobilisées dans la revue de littérature. TABLEAU I: PRINCIPALES REFERENCES MOBILISEES DANS LA REVUE DE LITTERATURE. Auteur(s ) Ann ée Objectif Problématiqu e Méthode Échantillon Résultats Dakkak et al. 2013 Évaluer la performance d’un SMI Comment mesurer efficacement un SMI ? Questionn aire et analyse descriptiv e Entreprises marocaines SMI améliore la performanc e QSE Dakkak et al. 2015 Mesurer le degré d’intégration des systèmes QSE Comment évaluer l’intégration QSE ? Étude empirique 70 entreprises marocaines Intégration améliore efficacité interne Chandler 1962 Analyser l’impact de la stratégie sur la structure Comment la structure évolue-t-elle avec la stratégie ? Étude historique Grandes entreprises américaines La structure suit la stratégie Ouaret 2015 Étudier les limites de l’intégration QSE Quels sont les freins à l’intégration ? Analyse de cas PME algériennes Importance du leadership pour réussir Bouka 2018 Analyser la gestion du changement dans les SMI Comment surmonter les résistances internes ? Étude qualitative 5 entreprises Formation et communica tion essentielles CHAPITRE I : REVUE DE LITTERATURE ET CADRE CONCEPTUEL 11 Abouetta hir 2013 Intégrer QHSE dans un manuel unique Quel impact sur la performance ? Analyse document aire Entreprises marocaines Cohérence accrue et gain de temps British Standard s n.d. Proposer des lignes directrices SMI Comment assurer conformité et performance ? Guide normatif Non spécifié Audits, leadership, amélioratio n continue Deltour & Mourrai n 2022 Analyser le choix des systèmes intégrés Comment les PME choisissent leur SMI ? Analyse comparati ve PME agroaliment aires Besoins sectoriels déterminant s Zemali et al. 2019 Identifier les leviers de succès SMI Quels sont les facteurs critiques ? Étude exploratoi re Industries chimiques Importance du manageme nt des compétence s Hamidi 2017 Étudier l’efficacité d’un SMI ISO intégré Quels gains en efficacité ? Observati on et audits internes Société agroaliment aire algérienne Améliorati on des flux et réduction des coûts Benmou ssa 2016 Mesurer la perception des employés Comment les employés perçoivent l’intégration ? Enquête par questionna ire Industrie laitière algérienne Adhésion liée à la formation Kaci & Boudjela l 2020 Évaluer le rôle du SMI dans la performance globale Le SMI est-il un levier stratégique ? Étude de cas Entreprise agroaliment aire Lien positif entre SMI et performanc e CHAPITRE I : REVUE DE LITTERATURE ET CADRE CONCEPTUEL 12 Bensaou la 2021 Analyser la mise en œuvre d’un SMI ISO Quels défis d’implément ation ? Analyse de contenu Rapports internes Manque de culture qualité freine l’intégratio n Lazreg et al. 2020 Évaluer l’intégration ISO 9001/22000/1 4001 Quels impacts croisés ? Étude comparati ve Industrie agroaliment aire algérienne Effet synergique sur les performanc es Mazari 2018 Proposer une feuille de route pour SMI Comment guider l’actualisatio n ? Propositio n de modèle Non spécifié Modèle en 4 étapes pour réussir l’actualisati on Source : élaboré par nous même CHAPITRE I : REVUE DE LITTERATURE ET CADRE CONCEPTUEL 13 2 Section 02 : Cadre conceptuel Cette section se divise en deux parties. La première vise à clarifier les concepts fondamentaux associés au Système de Management Intégré (SMI), en détaillant ses principales composantes, notamment les normes ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001 et ISO 31000. À ce titre, elle abordera successivement :  Le Système de Management Intégré  Le Système de Management de la Qualité  Le Système de Management Environnemental  Le Management de la Santé et de la Sécurité au Travail  Le Management des Risques La seconde partie portera sur l’actualisation du SMI, une étape essentielle pour garantir la cohérence, la performance et l’adaptabilité du système aux évolutions internes et externes de l’entreprise. 2.1 Système de Management Intégré Le Système de Management Intégré (SMI) constitue un cadre permettant de définir et de mettre en œuvre des objectifs communs en matière de qualité, d’environnement, ainsi que de santé et sécurité au travail, dans une optique de synergie et d'efficacité accrues. L’intégration consiste à créer et à renforcer les connexions entre plusieurs systèmes de management initialement distincts, en les unifiant au sein d’un dispositif unique, cohérent et harmonisé. Ce processus d’intégration doit impérativement s’inscrire dans une approche globale alignée sur la stratégie de l’entreprise, en tenant compte de ses priorités, de ses objectifs, de ses contraintes spécifiques ainsi que des dispositifs déjà en place. (Dakkak, B., Rachidi, A., & Talbi, A.2015) Le système de management intégré est une combinaison des exigences de différentes normes, c’est un outil garantissant une efficacité dans les volets du management, il est conçu afin d’avoir un aperçu général sur le système d’un organisme qui tend vers les perspectives du développement durable et l’amélioration continue. Cette démarche managériale vise à embellir la performance globale, ceci permet de coordonner un ensemble des activités dans le but d’avoir un système cohérent. Généralement, ce modèle est orienté vers la satisfaction, la conformité et la maîtrise des risques. En outre, il harmonise plusieurs variables et paramètres dans une démarche globale, mais parmi ses objectifs, on distingue : l’optimisation des processus et des ressources, la simplification des procédures en évitant toute préposition, meilleure maîtrise des exigences légales et réglementaires, promouvoir la santé des travailleurs à travers l’objectif de CHAPITRE I : REVUE DE LITTERATURE ET CADRE CONCEPTUEL 14 zéro accident et protéger l’environnement contre les risques engendrés par les activités. (Kamsa, Z., & Elyousfi, H.2023) 2.1.1 Exigences de changement d’un système de management intégré : La mise en œuvre d’un système de management intégré constitue une démarche de transformation organisationnelle. Le SMI QSE (Qualité, Sécurité, Environnement) offre un cadre structuré pour définir et déployer des objectifs communs dans ces trois domaines essentiels. Le Système de Management Intégré représente un levier stratégique visant à concilier la satisfaction des clients, la préservation de l’environnement, le respect des exigences légales, ainsi que la protection de la santé et de la sécurité des employés. Dès lors, la quête de performance ne saurait se faire au détriment des responsabilités sociétales ou des obligations réglementaires de l’entreprise. Le Système de Management Intégré (SMI) offre une structure cohérente permettant de regrouper les exigences des normes ISO 9001, ISO 14001 et ISO 45001. Il facilite l’élaboration d’objectifs partagés et encourage la synergie entre les systèmes de management en place. En unifiant ces dimensions, l’organisation gagne en cohérence dans ses processus et renforce la coordination entre ses différentes fonctions. Ce type de management propose une approche globale et pérenne de la gestion organisationnelle. Il permet d’optimiser l’utilisation des ressources, de rationaliser les procédures administratives, de limiter les risques liés à la sécurité et à l’environnement, tout en garantissant la conformité réglementaire. En s’appuyant sur une logique d’amélioration continue, le Système de Management Intégré contribue de manière significative à la performance globale de l’entreprise, tout en s’inscrivant dans une perspective de développement durable. (Gillet-Goinard, D. 2006) 2.1.2 Objectifs et avantages :  Assurer la conformité réglementaire : La conformité réglementaire désigne la capacité d’une organisation à respecter les exigences légales, normatives et contractuelles applicables à ses activités. Dans le cadre d’un SMI, elle implique la mise en place de dispositifs de veille réglementaire, de procédures documentées et d’audits internes permettant d’identifier les écarts et de prévenir les non-conformités. Cette conformité est essentielle pour éviter les sanctions juridiques et maintenir la légitimité de l’entreprise auprès des parties prenantes. (ISO 9001 :2015 ; ISO 14001 :2015) CHAPITRE I : REVUE DE LITTERATURE ET CADRE CONCEPTUEL 15  Améliorer la performance globale : Améliorer la performance globale signifie optimiser les résultats économiques, environnementaux et sociaux de l’organisation en s’appuyant sur une gestion intégrée des processus. Un SMI permet de coordonner les objectifs qualité, sécurité et environnement afin de maximiser l'efficacité des opérations, réduire les pertes, et renforcer la compétitivité. Cette approche favorise également la réactivité de l’entreprise face aux changements internes et externes. (Kaplan & Norton, 1992 ; El Haouzi et al., 2010)  Réduire les coûts liés à la non-qualité : Les coûts de non-qualité correspondent aux pertes financières résultant des défauts de fabrication, des reprises, des retours clients, des non-conformités aux exigences réglementaires ou encore des accidents de travail. La mise à jour d’un Système de Management Intégré permet de détecter ces coûts souvent dissimulés et de déployer des actions correctives et préventives ciblées, contribuant ainsi à la réduction du gaspillage et à l’amélioration de la rentabilité de l’entreprise. (Juran & Godfrey & Dakkak et al.)  Garantir la satisfaction des parties prenantes : La satisfaction des parties prenantes renvoie à l’aptitude de l’entreprise à satisfaire les attentes, qu’elles soient exprimées ou implicites, de l’ensemble de ses acteurs clés : clients, salariés, fournisseurs, instances réglementaires et communauté locale. Le Système de Management Intégré offre un cadre structuré pour piloter cette démarche, notamment par l’écoute proactive, la gestion efficace des réclamations et l’intégration des exigences dans les processus opérationnels, favorisant ainsi le maintien d’une relation de confiance durable avec ces parties prenantes. (Freeman, 1984 ; ISO 9001 :2015)  Favoriser l’amélioration continue : L’amélioration continue s’inscrit comme un pilier de la culture organisationnelle, en instaurant un processus structuré et répétitif visant à évaluer les performances, résoudre les dysfonctionnements et renforcer les compétences. Elle s’appuie sur des outils tels que le cycle PDCA (roue de Deming), les audits internes, les revues de direction ou encore les indicateurs de performance. Intégrée dans un Système de Management Intégré, cette démarche permet à l’entreprise de s’ajuster en permanence aux évolutions de son environnement et de saisir de nouvelles opportunités. (Deming, 1986 ; British Standards) CHAPITRE I : REVUE DE LITTERATURE ET CADRE CONCEPTUEL 16 2.1.3 Les étapes de mise en œuvre d’un système QSE :  Diagnostic initial : Le diagnostic initial représente la phase préalable à l’instauration d’un système QSE. Il vise à évaluer les pratiques actuelles de l’entreprise en matière de qualité, de sécurité et d’environnement, afin d’identifier les écarts existants par rapport aux exigences des normes ISO 9001, ISO 14001 et ISO 45001. Cette analyse s’appuie généralement sur des audits internes, des entretiens avec les parties prenantes et l’examen des documents disponibles. Elle permet de déterminer le niveau de maturité du système en place et de bâtir un plan d’action cohérent et adapté aux besoins de l’organisation. (Dakkak et al., 2015 ; ISO 19011:2018)  Analyse des besoins et exigences : À cette étape, l’entreprise procède à l’identification des attentes de ses parties prenantes, qu’elles soient internes ou externes, ainsi qu’à l’analyse des exigences légales, réglementaires et normatives applicables à ses activités. Cette démarche permet de structurer les exigences du Système de Management Intégré en les adaptant au contexte spécifique de l’organisation, à ses contraintes opérationnelles et à ses orientations stratégiques. (ISO 9001:2015 ; Freeman, 1984)  Élaboration de la politique QSE : La politique QSE traduit l’engagement de la direction en matière de qualité, de santé-sécurité au travail et de respect de l’environnement. Elle doit être claire, cohérente avec les orientations stratégiques de l’entreprise, et communiquée à l’ensemble du personnel. Elle sert de référence pour la définition des objectifs et pour orienter toutes les actions d’amélioration (ISO 9001 :2015 ; ISO 14001 :2015)  Définition des objectifs et indicateurs : Une fois la politique établie, il convient de décliner des objectifs mesurables, réalistes et pertinents pour chacun des axes QSE. Ces objectifs doivent être assortis d’indicateurs de performance permettant de suivre leur atteinte, tels que le taux de non-conformité, la fréquence des accidents, ou encore la consommation énergétique. (Kaplan & Norton, 1992) Ces données alimentent ensuite le processus de pilotage et de décision.  Mise en œuvre des processus documentés : Cette phase implique la formalisation des procédures, instructions et enregistrements nécessaires à la maîtrise des processus QSE. La documentation doit être structurée selon une CHAPITRE I : REVUE DE LITTERATURE ET CADRE CONCEPTUEL 17 logique systémique et être accessible à tous les utilisateurs concernés. Elle garantit la traçabilité, la reproductibilité des pratiques, et la conformité aux exigences normatives . (ISO 9001 :2015 ; British Standards)  Formation et sensibilisation du personnel : Le succès d’un système QSE repose sur l’implication active du personnel. Cela nécessite la mise en place de programmes de formation adaptés à chaque poste ainsi qu'une communication régulière sur les enjeux QSE. La sensibilisation vise à développer une culture partagée du management intégré, à prévenir les comportements à risque et à favoriser l’engagement collectif. (Bouka, 2018 ; Deming, 1986)  Suivi, audit et évaluation de la performance : Il s’agit ici de mesurer l’efficacité du système QSE à travers des indicateurs, des audits internes réguliers, et des revues de direction. Cette évaluation permet de vérifier la conformité aux référentiels, d’identifier les défaillances, et de proposer des actions correctives. Les audits, s’ils sont bien conduits, constituent des outils d’amélioration puissants. (ISO 19011 :2018 ; British Standards)  Actions d’amélioration continue : Cette dernière étape vise à renforcer en permanence l’efficacité du système QSE. Elle repose sur la mise en œuvre d’un cycle d’amélioration continue (PDCA : Plan-Do-Check-Act) permettant d’ajuster les processus, de capitaliser sur les retours d’expérience et de faire évoluer les pratiques en fonction des nouvelles exigences et opportunités. (Deming, 1986 ; Deltour & Mourrain, 2022) 2.1.4 Les types d’intégration  Intégration partielle L’intégration partielle se caractérise par la mise en commun de certaines fonctions, processus ou éléments du système de management, tout en maintenant l’autonomie partielle des systèmes existants (qualité, sécurité, environnement). Cette approche est souvent choisie en phase de transition ou lorsqu’une entreprise souhaite intégrer progressivement ses pratiques sans bouleverser l’organisation existante. Elle permet, par exemple, d’harmoniser les audits internes, la gestion documentaire, ou les actions correctives, sans nécessairement fusionner l’ensemble des politiques et procédures, elle offre une flexibilité appréciable pour les entreprises de taille CHAPITRE I : REVUE DE LITTERATURE ET CADRE CONCEPTUEL 18 moyenne ou en phase d’évolution, mais peut générer des redondances si elle n’est pas correctement structurée. (Simon et al., 2012 ; Dakkak et al., 2015)  Intégration complète L’intégration complète désigne une approche dans laquelle l’ensemble des systèmes de management (qualité, sécurité, environnement) sont entièrement fusionnés au sein d’un cadre unique et cohérent. Cela implique une seule politique QSE, des objectifs communs, une gestion des ressources partagée, des audits intégrés, ainsi qu’un pilotage global du système. L’objectif est de créer une synergie entre les exigences normatives tout en simplifiant la gouvernance et en optimisant les ressources Cette approche favorise la cohérence des décisions, réduit les coûts administratifs, et améliore la visibilité du système auprès des parties prenantes, mais elle nécessite un fort engagement de la direction et une structuration rigoureuse. (Karapetrovic & Willborn, 1998 ; British Standards) 2.2 Système Management de Qualité La notion de qualité a connu une évolution progressive, donnant lieu à de multiples interprétations au fil du temps, en raison de son caractère dynamique, influencé par les transformations de l’environnement économique, social et environnemental. Ainsi, plusieurs auteurs ont proposé des définitions variées de ce concept.  Pour E. DEMING, la qualité c’est « faire bien du premier coup et tout le temps », « Do it right the first time, every time », d’où l’importance de recourir aux méthodes statistiques pour contrôler et assurer la qualité et bien définir, ainsi, les causes des non-qualités. DEMING rajoute dans sa théorie des 14 points pour bien gérer la qualité, « la qualité est la formation, la formation et la formation », il insiste par ces propos sur l’importance de la formation pour que chacun maitrisera ses tâches et activités dans l’approche processus. Pour arriver à un tel objectif, il a inventé la fameuse « Roue d’amélioration continue », connue aussi sous le nom de « Roue de Deming » ou « Cycle PDCA » et qui prône un cycle continu d’amélioration de la qualité en entreprise, en quatre temps : « planifier, réaliser, vérifier, agir » (Plan, Do, Check, Act)  Ishikawa pense que la qualité est « partout » et concerne tout le monde « l’affaire de tous », ce raisonnement s’élargit au management par la qualité ; intégrer la qualité « partout » dans l’entreprise, tout en impliquant tout le personnel et les parties prenantes. De ce fait, et en s’appuyant sur le management des processus (approche processus), Ishikawa conseille d’attaquer les causes des problèmes et non pas leurs CHAPITRE I : REVUE DE LITTERATURE ET CADRE CONCEPTUEL 19 effets. D’où son invention de l’outil qui porte son nom et cité précédemment (le diagramme causes-effets ou diagramme d’Ishikawa). Ce dernier classe les différentes causes qui engendrent les problèmes (effets) de qualité dans 7 familles (facteurs) différentes appelées les (7M : Matières, Machines, Main-d’œuvre, Monnaie/Moyen, Milieu, Méthodes et Management).  Pour CROSBY, « la qualité c’est gratuit », c’est à dire si on fait bien du premier coup, on n’aura pas de défauts ni de pertes, d’où son développement du concept « zéro défaut ». A partir de là, le coût de l’obtention de la qualité est le coût de la non-qualité plus le coût de prévention. Ainsi, l’amélioration de la qualité est atteinte par la prévention des défauts et des erreurs. (MESRS. , 2021) 2.2.1 Qualité La qualité peut être appréhendée sous différents angles. Du point de vue du client, elle est étroitement liée à la satisfaction perçue, résultant de la comparaison entre ses attentes initiales et l’expérience réelle du produit ou du service. Dans le cadre organisationnel, la qualité renvoie plutôt à la conformité d’un bien ou d’un service par rapport à des spécifications prédéfinies. Elle repose ainsi sur une double approche : une perspective externe fondée sur les attentes du client, et une perspective interne axée sur la conception et la réalisation conformes à ces exigences. La normalisation intègre ces deux dimensions en définissant la qualité comme « l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ». Par ailleurs, la qualité peut se décliner selon la nature de l’offre, en distinguant les attributs spécifiques d’un produit de ceux d’un service. (Master Pro Management de la qualité p : 17- 18) 2.2.2 Système Un système peut se définir comme « un ensemble d’éléments interactifs » et, plus encore, comme « un ensemble d’éléments en relation entre eux et l’environnement ». Autrement dit, le management doit prendre en compte dans ses décisions, d’une part, des changements dans l’environnement qui peuvent affecter des éléments du système et, d’autre part, toute modification d’un élément du système qui peut avoir un impact sur les autres éléments. (Master Pro Management de la qualité p : 143) CHAPITRE I : REVUE DE LITTERATURE ET CADRE CONCEPTUEL 20 2.2.3 Le système de management de la qualité Le Système de Management de la Qualité (SMQ) désigne un cadre structuré regroupant l’ensemble des activités par lesquelles une organisation définit, met en œuvre et évalue sa politique qualité ainsi que ses objectifs, en cohérence avec sa stratégie globale. Il repose sur un réseau de processus interconnectés et interactifs mobilisant diverses ressources, dans le but d’atteindre les résultats planifiés. Le SMQ constitue ainsi un levier de pilotage permettant d’assurer la maîtrise des processus, de leurs interactions et des ressources nécessaires à la réalisation des objectifs visés. Selon la norme ISO 9000:2015, un SMQ comprend :  Les actions par lesquelles l’organisme identifie ses objectifs et détermine les processus ainsi que les ressources indispensables à leur atteinte ;  La gestion coordonnée des processus, de leurs interactions et des ressources afin de générer de la valeur et satisfaire les attentes des parties intéressées pertinentes ;  Un outil d’aide à la décision pour la direction, lui permettant d’optimiser l’utilisation des ressources en tenant compte des impacts à court et à long termes ;  Un moyen d’anticiper et de traiter les conséquences prévues ou imprévues dans la fourniture de produits et de services. En résumé, un Système de Management de la Qualité intègre l’ensemble des processus, activités, structures organisationnelles et ressources nécessaires à une gestion efficace de la qualité. (MESRS. , 2021) Un système de management de la qualité (SMQ) peut être défini comme un ensemble structuré et organisé de processus, d’activités et de ressources, mis en œuvre pour définir, appliquer et améliorer en continu la politique et les objectifs qualité d’une organisation. Il vise à assurer la satisfaction des parties prenantes en garantissant la conformité des produits ou services aux attentes et aux exigences établies, tout en optimisant l’utilisation des ressources et en maîtrisant les interactions entre les différents processus. Le SMQ permet également d’anticiper et de traiter les éventuels écarts afin d’améliorer en permanence la performance globale de l’organisation. 2.2.4 Principes de management de la qualité Les principes fondamentaux du management de la qualité, tels que définis par les normes ISO, constituent les piliers d’un Système de Management de la Qualité (SMQ) efficace et cohérent. Ces principes sont universellement reconnus, bien qu’ils nécessitent une adaptation contextuelle à chaque organisation. CHAPITRE I : REVUE DE LITTERATURE ET CADRE CONCEPTUEL 21 1. Orientation client : Les organisations doivent prendre en compte les besoins actuels et futurs de leurs clients, répondre à leurs exigences et viser à dépasser leurs attentes. 2. Leadership : La direction joue un rôle central en définissant les orientations stratégiques et en créant un environnement propice à l’implication totale du personnel dans la réalisation des objectifs. 3. Implication du personnel : L'engagement des collaborateurs à tous les niveaux est essentiel pour garantir la performance et l'efficacité du système. 4. Approche processus : La gestion des activités et des ressources comme un système de processus interconnectés permet une meilleure efficience dans l’atteinte des résultats escomptés. 5. Amélioration continue : Le progrès permanent de la performance globale doit constituer un objectif stratégique pour toute organisation. 6. Prise de décision fondée sur des preuves : Les décisions doivent être basées sur l’analyse rigoureuse de données fiables et d’informations pertinentes. 7. Management des relations avec les parties intéressées : Établir des relations mutuellement bénéfiques avec les parties prenantes, notamment les fournisseurs, favorise la création de valeur pour l’ensemble des acteurs concernés. Ces principes s’inscrivent dans les fondements historiques et les évolutions contemporaines du management de la qualité. On retrouve notamment les contributions des pionniers de la qualité comme Deming ou Juran, à travers des concepts clés tels que le leadership ou l’amélioration continue. Ces principes se matérialisent également dans les démarches de management total de la qualité (TQM) ainsi que dans les critères d’évaluation des prix de la qualité, tels que l’orientation client, le leadership et l’approche processus. Bien que considérés comme applicables à tout type d’organisation, leur mise en œuvre doit être contextualisée. Comme le souligne J.-P. Huberac (1999), l’application de ces principes doit tenir compte des spécificités de chaque entreprise, de son activité, et de ses choix managériaux. Il insiste sur l’importance de la rigueur dans l’action, de la compréhension claire des pratiques internes, et de la capacité à répondre efficacement aux besoins exprimés par les clients. À propos de la norme ISO 9001, l’auteur précise également que « l’esprit de la norme est plus important que la forme », soulignant ainsi la primauté de l’intention managériale sur l’application mécanique des exigences normatives. (Master Pro Management de la qualité. (s.d.). La norme ISO 9001:2015 (pp. 137–139)) CHAPITRE I : REVUE DE LITTERATURE ET CADRE CONCEPTUEL 22 FIGURE I: LES 7 PRINCIPE DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Source : (ISO, ISO 9001:2015 – Systèmes de management de la qualité – Exigences, 2015) Cette image illustre les 7 principes de qualité, soulignant des idées essentielles telles que la focalisation sur le client, le leadership et l’amélioration continue. Elle condense, bien que de manière brève, les éléments fondamentaux des normes ISO, en particulier l'ISO 9001. 2.3 Système de Management Environnemental  Le Système de Management Environnemental (SME), tel que défini par la norme ISO 14001 :2015 (F), constitue une composante du système de management (3.1.1) destinée à gérer les aspects environnementaux (3.2.2), à satisfaire aux obligations de conformité (3.2.9) et à traiter les risques et opportunités (3.2.11) liés à l’environnement.  Bien que la notion de contrôle de gestion environnemental (CGE) ait été introduite pour la première fois dans les travaux de (Marie-Hélène Hofbeck , 1993) à travers son ouvrage « Le contrôle de gestion environnemental : concepts, systèmes et outils », une définition académique formelle n’a été proposée qu’en 2003 par (Sophie Marquet-Pondeville )dans sa thèse de doctorat. Cette dernière définit le CGE comme « tout processus mis en place pour assurer le pilotage de l’entreprise en cohérence avec sa stratégie et ses objectifs environnementaux », en précisant qu’il doit permettre aux dirigeants de s’assurer de la réalisation effective de ces objectifs.  Dans une perspective complémentaire, (Antheaume , 2013)indique que le contrôle de gestion environnemental vise à aligner les comportements individuels au sein de l’organisation avec les objectifs de développement durable qu’elle s’est fixés, dans une logique d’utilisation rationnelle et efficiente des ressources naturelles. Cette vision, reprise par (Badrane , 2024), souligne l’importance d’une gouvernance environnementale intégrée aux pratiques de gestion pour garantir une performance durable et responsable. CHAPITRE I : REVUE DE LITTERATURE ET CADRE CONCEPTUEL 23  La notion de Système de Management Environnemental (SME) a donné lieu à une diversité de définitions au fil du temps, traduisant la complexité croissante de ce concept. Deux définitions représentatives permettent de retracer cette évolution. La première, proposée par l’AFNOR et citée par (Meyronnefeinc , 1994), définit le SME comme « l’ensemble de l’organisation des responsabilités, des procédures, des processus et des moyens nécessaires pour mettre en œuvre la politique environnementale » (Meyronnefeinc , 1994). Cette approche met l’accent sur la dimension organisationnelle du SME, perçu comme un levier de déploiement opérationnel de la politique environnementale au sein de l’entreprise. Dans la même logique, (Moroncini , 1998) insiste sur le fait que, quelle que soit la stratégie environnementale adoptée, le passage de l’intention à l’action requiert la formalisation d’une politique environnementale claire, déclinée en objectifs accessibles et compréhensibles pour l’ensemble des parties prenantes. Plus récemment, la norme ISO 14001 :2015 apporte une définition plus intégrée du SME, le décrivant comme « la composante du système de management utilisée pour gérer les aspects environnementaux, satisfaire aux obligations de conformité et traiter les risques et opportunités » (Sylvie, 2015) . Cette version actualisée reprend les fondements de la version 2004 de la norme, tout en y ajoutant la notion explicite de conformité réglementaire comme objectif du système. Selon les (Cahiers Économiques , 2021), cette évolution reflète une volonté d’aligner les systèmes de management environnemental sur les principes de gestion des risques et de performance durable.  Selon la norme ISO 14001:2015, un système de management environnemental (SME) est défini comme « un ensemble d'éléments corrélés ou en interaction au sein d'une organisation, utilisés pour établir des politiques, des objectifs et des processus dans le but d'atteindre ces objectifs » (ISO 14001, 2015). Cette définition met en lumière l’aspect intégré et interactif du SME, soulignant l’importance de l’alignement des politiques et des processus pour assurer la réalisation des objectifs environnementaux.  Par ailleurs, les systèmes de contrôle de gestion environnementale, également appelés éco- contrôle, font partie de la comptabilité de gestion environnementale. Ils représentent une application spécifique des systèmes de contrôle de gestion adaptés aux enjeux environnementaux. Selon (Chaminda , 2017), l’éco-contrôle permet de mesurer et de gérer les impacts environnementaux d’une organisation en tenant compte des exigences de la norme ISO 14001 et des objectifs stratégiques de l’entreprise.  Le système de contrôle de gestion environnemental est défini comme un ensemble de dispositifs permettant à une organisation de fonder ses décisions de gestion prévisionnelles, opérationnelles et stratégiques sur la collecte et l’évaluation d’informations CHAPITRE I : REVUE DE LITTERATURE ET CADRE CONCEPTUEL 24 environnementales. Ces informations couvrent l’ensemble des fonctions et de la chaîne de valeur de l’entreprise. Selon (Guenther et al., 2016), l’atteinte des objectifs environnementaux des entreprises dépend de la mise en place de mécanismes de contrôle et d’assurance appropriés, assurant ainsi une gestion efficace des impacts environnementaux à tous les niveaux de l’organisation. D’après les définitions précédentes, le management de l’environnement peut être défini comme un ensemble structuré de processus, de politiques et d'outils mis en place par une organisation afin de réduire et maîtriser ses impacts sur l’environnement, tout en s’engageant dans une démarche d’amélioration continue. Il repose sur la collecte, l’évaluation et le contrôle des informations environnementales couvrant l’ensemble des fonctions et de la chaîne de valeur de l’entreprise, permettant ainsi de fonder des décisions stratégiques, opérationnelles et prévisionnelles en adéquation avec les objectifs environnementaux définis. 2.3.1 Les objectifs d’un système de management environnemental L'objectif de la présente norme internationale est de fournir un cadre aux organisations pour protéger l'environnement tout en répondant à l’évolution des conditions environnementales, en tenant compte des besoins socio-économiques. Elle spécifie des exigences permettant à une organisation d'atteindre les résultats souhaités qu’elle a définis pour son système de management environnemental (SME). Une approche systématique du management environnemental offre à la direction des informations essentielles pour réussir à long terme et créer des opportunités pour contribuer au développement durable en :  Protéger l’environnement en réduisant ou en atténuant les impacts environnementaux négatifs : L'entreprise identifie et contrôle ses aspects environnementaux afin de minimiser les effets nuisibles de ses activités sur l'environnement, tels que les émissions polluantes, la consommation excessive de ressources naturelles ou la production de déchets. Cette approche contribue à la préservation des écosystèmes et favorise un développement durable.  Limite les effets négatifs potentiels des conditions environnementales sur l’organisation : Un système de management environnemental permet d'anticiper les risques liés à l'environnement (comme les inondations, les pénuries d’eau ou le changement climatique) susceptibles de perturber les opérations de l'entreprise. Cela renforce la résilience de l'organisation face à ces risques externes.  Aider l’organisation à respecter les obligations de conformité : L'un des objectifs essentiels du système de management environnemental est d’identifier les exigences légales, CHAPITRE I : REVUE DE LITTERATURE ET CADRE CONCEPTUEL 25 réglementaires et autres obligations auxquelles l'organisation doit se conformer, et de garantir leur mise en œuvre. Cela permet de réduire les risques de sanctions, de litiges et d'atteinte à la réputation de l'entreprise.  Renforcer la performance environnementale : La performance environnementale fait référence à la capacité de l'entreprise à atteindre des résultats mesurables dans les domaines de la réduction des impacts, de l’utilisation efficiente des ressources et de la prévention de la pollution. Une amélioration continue dans ce domaine renforce la responsabilité sociétale de l’entreprise.  Maîtriser ou influencer le cycle de vie des produits et services : L'entreprise prend en compte la manière dont ses produits et services sont conçus, fabriqués, distribués, consommés et éliminés, en adoptant une approche basée sur le cycle de vie. Cette perspective vise à éviter que des impacts environnementaux négatifs ne se déplacent involontairement d’une phase à l’autre du cycle de vie.  Réaliser des bénéfices financiers et opérationnels : La mise en œuvre d’alternatives respectueuses de l’environnement peut engendrer des avantages financiers et opérationnels, tout en renforçant la position de l’entreprise sur le marché.  Communiquer les informations environnementales aux parties intéressées pertinentes : L'organisation s'assure de partager les informations relatives à ses pratiques environnementales avec les parties prenantes concernées, en vue de favoriser la transparence et la responsabilisation. La présente Norme internationale, de même que les autres Normes internationales, n‘est pas destinée à augmenter ni à modifier les exigences légales d‘un organisme. (Organisation internationale de normalisation , 2015) CHAPITRE I : REVUE DE LITTERATURE ET CADRE CONCEPTUEL 26 2.3.2 Facteurs de succès :  Le succès d’un système de management environnemental dépend de l'engagement à tous les niveaux et dans toutes les fonctions de l’organisation, avec un leadership fort de la part de la direction. Les organisations peuvent accroître les opportunités d’éliminer ou d’atténuer les impacts environnementaux négatifs, tout en renforçant les impacts environnementaux positifs, notamment ceux ayant des implications stratégiques et concurrentielles.  Le niveau de détail et de complexité du système de management environnemental varie en fonction du contexte de l’organisation, du champ d’application de son système, de ses obligations de conformité, ainsi que de la nature de ses activités, produits et services, y compris les aspects et impacts environnementaux associés. (Cambon, s. d.) 2.3.3 Modèle PDCA : Planifier-Réaliser-Vérifier-Agir L'approche fondamentale d'un système de management environnemental repose sur le modèle Planifier-Réaliser-Vérifier-Agir (Plan-Do-Check-Act, PDCA). Ce modèle itératif est utilisé par les organisations pour garantir une amélioration continue. Il peut être appliqué à l'ensemble du système de management environnemental ainsi qu’à ses éléments individuels. Le processus PDCA peut être résumé de la manière suivante :  Planifier : Définir les objectifs environnementaux et les processus nécessaires pour atteindre des résultats conformes à la politique environnementale de l’organisation.  Réaliser : Mettre en œuvre les processus planifiés.  Vérifier : Surveiller et mesurer les processus par rapport à la politique environnementale, y compris les engagements, les objectifs et les critères opérationnels, et rendre compte des résultats.  Agir : Prendre des mesures visant à favoriser une amélioration continue. CHAPITRE I : REVUE DE LITTERATURE ET CADRE CONCEPTUEL 27 FIGURE II: ILLUSTRATION DE LA RELATION ENTRE LE MODELE PDCA ET LE CADRE DE LA NORME. Source : (ISO 14001 :2015(F)) Ce diagramme montre l’alignement de la norme ISO 14001 avec le modèle PDCA. On y retrouve les étapes clés : planification, mise en œuvre, évaluation et amélioration. Le leadership y occupe une place centrale, ce qui souligne son importance dans l’efficacité du management environnemental. 2.4 Management de la santé et sécurité au travail Dans le langage courant, la sécurité peut être perçue comme un état d’esprit confiant et tranquille, où une personne se sent à l’abri de tout danger (Dictionnaire Petit Robert). Cette définition générale met en évidence que la sécurité est une notion subjective, dépendant de l’état d’esprit de l’individu et de son propre sentiment de sécurité. Une autre perspective considère la sécurité comme la résistance interne ou la robustesse d’un système face aux dangers générés par ses propres activités (Reason, 2001). Dans ce cadre, la sécurité est envisagée comme la capacité d’un système à anticiper la survenue d’événements indésirables, à les gérer, à les atténuer lorsqu’ils se produisent, et à revenir à CHAPITRE I : REVUE DE LITTERATURE ET CADRE CONCEPTUEL 28 un état normal (Hollnagel et al, 2006). Cela requiert de la part du système l’élaboration et la mise en œuvre de processus ou de pratiques managériales visant à améliorer sa résilience face aux risques inhérents à ses activités. À travers cette approche proactive, la sécurité peut être comparée à un système immunitaire qui, dans le domaine de la santé, protège le corps humain contre l’agression d’agents pathogènes. Ainsi, pour évaluer la présence de sécurité, il est nécessaire d’examiner l’efficacité des différentes fonctions vitales du système organisationnel qui contribuent à renforcer sa résilience interne et à accroître la sécurité. Plus ces fonctions vitales seront efficaces, plus les résultats indésirables (accidents, incidents, quasi-accidents, etc.) deviendront rares. La logique de l’approche proactive consiste donc à accentuer ces fonctions vitales, à renforcer la résistance interne du système pour éliminer les résultats indésirables ainsi que les échecs de sécurité. (Froman et al, 2002) Dans le domaine industriel, le terme « sécurité » est utilisé pour désigner : - La sécurité relative au produit : Cet aspect de la sécurité constitue une composante essentielle de la qualité. Elle fait référence à l’utilisation sans risque du produit fabriqué pour le client. Pour garantir cette sécurité, le produit doit être conforme aux spécifications ou aux normes établies (comme les certifications marquage CE, NF, etc.). - 4La sécurité des installations (ou sécurité industrielle) : Cette dimension de la sécurité concerne la sûreté de fonctionnement des installations, englobant l’ensemble des mesures prises lors de la conception, de l’installation et de l’exploitation pour limiter les risques majeurs d’accident en cas de défaillance du système. Elle est cruciale pour protéger le personnel (principalement visé en cas d’accident majeur), l’environnement (qui pourrait subir des dommages tels qu’une pollution), les biens de l’entreprise (qui doit faire face aux pertes matérielles et financières liées à l’accident) et les tiers (les populations voisines du site, souvent affectées lors d’un accident grave). - La sécurité au travail : Cette forme de sécurité concerne la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles pour les salariés de l’entreprise, ainsi que ceux mis à sa disposition par une entreprise extérieure (y compris les travailleurs temporaires). Elle englobe une multitude de domaines tels que la prévention des risques professionnels, l’hygiène, la santé des travailleurs, l’amélioration des conditions de travail, l’ergonomie des postes de travail et l’aménagement des locaux (Julien Cambon). CHAPITRE I : REVUE DE LITTERATURE ET CADRE CONCEPTUEL 29 2.4.1 Objectif d’un système de management de la SST La finalité d'un système de management de la santé et de la sécurité au travail (SST) consiste à fournir un cadre structuré pour la gestion des risques et des opportunités en matière de santé et de sécurité au travail. L’objectif principal et les résultats attendus de ce système sont de prévenir l’apparition de traumatismes et de pathologies liées au travail chez les salariés, tout en assurant des environnements de travail sûrs et sains. Il est donc crucial que l’organisation identifie et élimine les dangers, tout en minimisant les risques pour la santé et la sécurité des travailleurs, en mettant en place des mesures de prévention et de protection efficaces (ISO 45001 :2018-03). 2.4.2 Facteurs de réussite La mise en œuvre d'un système de management de la santé et de la sécurité au travail (SST) constitue une décision stratégique et opérationnelle majeure pour un organisme. La réussite de ce système dépend du leadership, ainsi que de l'engagement et de la participation active de tous les niveaux hiérarchiques et de toutes les fonctions au sein de l'organisation. L'efficacité et l'actualisation continue du système de management de la SST, ainsi que sa capacité à atteindre les résultats escomptés, dépendent de plusieurs facteurs clés, qui peuvent inclure :  Le leadership, l'engagement, ainsi que la prise de responsabilité, avec une obligation de la direction de rendre des comptes.  Le développement, le soutien et la promotion par la direction d’une culture organisationnelle propice aux résultats visés par le système de management de la SST.  Une communication claire et transparente à tous les niveaux de l'organisation.  La consultation et la participation des travailleurs, ainsi que, lorsque cela est applicable, de leurs représentants.  L’allocation appropriée des ressources nécessaires pour maintenir et développer le système.  Des politiques de SST cohérentes avec l'orientation stratégique et les objectifs généraux de l’organisme.  Des processus efficaces permettant d'identifier les dangers, de maîtriser les risques pour la SST et de saisir les opportunités pour améliorer la SST.  L'évaluation et le suivi continus des performances du système de management de la SST afin de promouvoir une amélioration continue.  L'intégration du système de management de la SST dans les processus métiers de l'organisation.  Des objectifs de SST alignés avec la politique SST, prenant en compte les dangers, les risques et les opportunités spécifiques à l’organisation. CHAPITRE I : REVUE DE LITTERATURE ET CADRE CONCEPTUEL 30  Le respect des exigences légales et autres obligations applicables. (ISO 45001:2018) 2.4.3 Cycle PDCA : L’approche adoptée pour le système de management de la santé et de la sécurité au travail (SST) dans le présent document repose sur le modèle PDCA, à savoir : Planifier, Réaliser, Évaluer, Améliorer. Le modèle PDCA est un processus itératif d'amélioration continue qui permet aux organisations de garantir une gestion efficace et progressive de la SST. Ce processus peut être appliqué de manière globale à l’ensemble du système de management, ainsi qu’à chaque élément individuel de ce système, selon les étapes suivantes :  Planifier (Plan) : Définir les objectifs de la SST et les processus nécessaires pour atteindre ces résultats, conformément à la politique de l’organisation.  Réaliser (Do) : Mettre en œuvre les processus planifiés et gérer les activités conformément aux objectifs fixés.  Évaluer (Check) : Mesurer et analyser les performances des processus par rapport aux objectifs et aux exigences prévues, afin de vérifier l’efficacité du système.  Améliorer (Act) : Mener des actions correctives et préventives pour améliorer continuellement le système de management de la SST, en fonction des résultats de l’évaluation. (45001:2018- 03) CHAPITRE I : REVUE DE LITTERATURE ET CADRE CONCEPTUEL 31 FIGURE III: LA PRESENTE ILLUSTRATION INSCRIT LE CONCEPT PDCA DANS UN NOUVEAU CADRE Source : (ISO, ISO 19011:2018 – Lignes directrices pour l’audit des systèmes de management) Le système de management de la santé et sécurité au travail (MSST) est un cadre structuré permettant à une organisation d'identifier, d'évaluer et de maîtriser les risques liés à la santé et à la sécurité des travailleurs, tout en saisissant les opportunités pour améliorer les conditions de travail. Fondé sur le cycle PDCA (Planifier, Réaliser, Évaluer, Améliorer), le MSST vise à prévenir les accidents et les maladies professionnelles en créant un environnement de travail sûr et sain. Sa réussite repose sur l'engagement de la direction, la participation active des travailleurs, la communication efficace, la conformité aux exigences légales et l'intégration de la santé et sécurité dans les processus métiers de l'organisation. (ISO, ISO 19011:2018 – Lignes directrices pour l’audit des systèmes de management) 2.5 Management des Risques 2.5.1 Risque : Le risque est défini comme l'effet de l'incertitude sur la réalisation des objectifs, tel que spécifié dans la norme ( (ISO 31000 :2018)) 2.5.2 Management des risques : Selon la norme ISO 31000 : « Activités Coordonnées dans le but de diriger et piloter un organisme vis-à-vis du risque » (ISO 31000 :2018)  Les organismes, quel que soit leur type ou leur taille, sont exposés à des facteurs internes et externes qui introduisent de l'incertitude quant à la réalisation de leurs objectifs. CHAPITRE I : REVUE DE LITTERATURE ET CADRE CONCEPTUEL 32  Le management du risque constitue une activité itérative qui aide les organismes à définir une stratégie, à atteindre leurs objectifs et à prendre des décisions éclairées.  Le management du risque est un élément essentiel de la gouvernance et du leadership, influençant la manière dont l'organisme est dirigé à tous les niveaux. Il joue un rôle clé dans l'amélioration continue des systèmes de management.  Le management du risque est intégré à l'ensemble des activités de l'organisme, incluant l'interaction avec les parties prenantes.  Le management du risque tient compte du contexte interne et externe de l'organisme, en prenant en considération les comportements humains ainsi que les facteurs culturels.  Le management du risque repose sur des principes, un cadre organisationnel et un processus. Bien que ces éléments puissent déjà exister en tout ou en partie au sein de l'organisme, il peut être nécessaire de les adapter ou de les améliorer afin d'assurer l'efficacité, l'efficience et la cohérence du management du risque. (ISO, ISO 19011:2018 – Lignes directrices pour l’audit des systèmes de management) 2.5.3 Le processus de gestion des risques Le processus de gestion des risques, tel que proposé par la norme ISO 31000, se compose de six étapes fondamentales, à savoir :  Communication et consultation : Cette étape repose sur un système d'information dédié, permettant une interaction continue entre les parties prenantes concernées par la gestion des risques.  Établissement du contexte interne et externe : Il s'agit de définir les critères de risque, en tenant compte des conditions internes de l'organisme ainsi que des facteurs externes pouvant influencer l'identification, l'analyse et l'évaluation des risques.  Appréciation des risques : Cette étape comprend trois sous-activités essentielles : l'identification des risques, l'analyse des risques et l'évaluation des risques, permettant d'appréhender la nature et la portée des risques auxquels l'organisme peut être exposé.  Traitement des risques : Cette phase consiste à sélectionner les options de traitement appropriées pour les risques identifiés, ainsi qu'à préparer et mettre en œuvre les plans de traitement nécessaires.  Élaboration et mise en œuvre de plans de traitement : Une fois les options de traitement définies, cette étape s'attache à l'élaboration concrète des plans de traitement et à l'enregistrement de l'ensemble du processus de gestion des risques.  Suivi et révision : Enfin, cette étape assure le suivi et la révision continue du processus de gestion des risques, afin de garantir l'amélioration continue et l'efficacité du système en place. CHAPITRE I : REVUE DE LITTERATURE ET CADRE CONCEPTUEL 33 Le processus de gestion des risques est axé sur l’exploitation de l’information, la compréhension des risques et la réduction de leur impact en abordant, par exemple, la probabilité et l'impact direct. (ALAOUI, M., & DHIBA, Y. 2022). (international journal of according) (Consulté le 21/04/2025 a 19 :00) FIGURE IV: PRINCIPES, CADRE ORGANISATIONNEL ET PROCESSUS – Source : (ISO, ISO 19011:2018 – Lignes directrices pour l’audit des systèmes de management) Source spécifiée non valide. Ce schéma présente la structure de la norme ISO 31000, articulée autour de trois dimensions : les principes (création de valeur, intégration, amélioration continue), le cadre organisationnel (leadership, mise en œuvre, amélioration), et le processus (identification, traitement et suivi des risques). Il montre que la gestion des risques est un processus structuré et transversal, fondé sur le pilotage stratégique. CHAPITRE I : REVUE DE LITTERATURE ET CADRE CONCEPTUEL 34 Conclusion du chapitre En somme, cette revue de la littérature et ce cadre conceptuel ont permis de clarifier les composantes essentielles d'un SMI et d'établir les fondements nécessaires à l'analyse de son actualisation. Les différentes approches théoriques ont mis en évidence les apports, mais aussi les limites, des modèles standards de management intégré, renforçant la pertinence d'une analyse contextualisée. Cette base théorique servira de référentiel pour l'interprétation des données collectées sur le terrain. CHAPITRE II : METHODOLOGIE ET CADRE ORGANISATIONNEL CHAPITRE II : METHODOLOGIE ET CADRE ORGANISATIONNE CHAPITRE II : METHODOLOGIE ET CADRE ORGANISATIONNEL 35 Introduction du chapitre Ce chapitre détaille la démarche méthodologique adoptée pour atteindre les buts de recherche. Il expose le paradigme épistémologique choisi, les techniques employées pour la collecte et l’analyse des données, ainsi que les particularités du contexte étudié, à savoir la société Bel Algérie. L'objectif est de garantir la rigueur scientifique de l'étude et d'expliquer minutieusement les décisions méthodologiques prises. 1 Section 01 : Méthodologie de recherche Cette partie expose la méthode utilisée dans le contexte de cette recherche. Elle cherche à clarifier les décisions prises en matière de recherche, en particulier le genre de recherche, les techniques de collecte d'informations et les instruments d'analyse employés. L'objectif est de garantir la rigueur scientifique et l'harmonie entre les buts du mémoire et les ressources déployées pour les atteindre. 1.1 Approche méthodologique Cette partie vise à exposer la démarche méthodologique adoptée pour réaliser notre étude, ainsi que les techniques utilisées pour l'acquisition des informations. L'approche utilisée s'inscrit essentiellement dans une perspective qualitative. D'une part, les approches employées se focalisent principalement sur la collecte et l'étude de données non numériques, ce qui favorise une investigation détaillée des perceptions et des vécus des intervenants impliqués. Par ailleurs, le processus d'enquête se fonde sur une approche contextualisée et adaptable, favorisant des échanges directs et sincères avec les individus interrogés, sans recours à un équipement technique sophistiqué ni mise en scène artificielle. Cette approche méthodologique se concentre donc sur la compréhension des comportements, des discours et des logiques d'action des individus dans leur contexte naturel (Pierre & Alex, 2016). Position épistémologique adoptée dans cette recherche Dans le contexte de notre travail, nous avons adopté une position épistémologique d'interprétativiste. Cette démarche est motivée par le sujet précis de notre recherche, qui cherche à analyser et comprendre les pratiques organisationnelles au sein du département de la performance industrielle de Bel Algérie. L’interprétativiste, en tant que perspective de recherche, se base sur la notion que la réalité sociale n'est pas à la fois objective et autonome du point de vue de l'observateur, mais façonnée à travers les interactions, les perceptions et les représentations des personnes concernées. 1.1.1 Techniques et outils de collecte des données : CHAPITRE II : METHODOLOGIE ET CADRE ORGANISATIONNEL 36 L'approche qualitative s'appuie sur une variété des techniques pour l'analyse et la collecte de données (Jean-Marie & Xavier, 2015). Pour accomplir cette tâche, nous avons choisi les trois techniques suivantes : 1. L’analyse documentaire 2. L'observation participative 3. Les entretiens 1.1.2 Analyse documentaire L’analyse documentaire est une phase essentielle dans le développement d'un projet de recherche. Elle offre la possibilité d'établir une base de savoirs théoriques en utilisant des sources diverses provenant de la littérature scientifique et professionnelle. Selon (Cruz , 2016)cette étape a pour but de repérer, choisir et examiner les recherches antérieures liées au sujet d'étude, dans le but d'enrichir la réflexion et de positionner le problème dans son contexte académique et pratique. Dans le cadre de ce travail, l’analyse documentaire a été conduite de manière strictement appliquée, avec pour objectif principal de comprendre en profondeur la structuration et le fonctionnement du Système de Management Intégré (SMI) tel qu’il est déployé chez Bel Algérie. Cette analyse s’est appuyée essentiellement sur l’exploitation directe du manuel SMI de l’entreprise, ainsi que sur celui du groupe Bel, documents de référence encadrant l’ensemble des politiques qualité, sécurité, environnement et sécurité des aliments. Ces supports internes, fournis par le département Performance Industrielle, ont permis d’examiner concrètement les exigences normatives traduites dans les procédures opérationnelles, les responsabilités assignées aux différents acteurs, les dispositifs de suivi des indicateurs de performance, ainsi que les méthodes de traitement des non-conformités. L’analyse de ces documents a ainsi constitué un levier essentiel pour établir un diagnostic réaliste du système en place, et orienter les propositions d’actualisation formulées dans ce mémoire. 1.1.3 L’observation L'observation a été utilisée comme une technique supplémentaire pour approfondir la compréhension du contexte organisationnel dans lequel se déroule l’actualisation du Système de Management Intégré (SMI) chez Bel Algérie. Cette approche a favorisé une compréhension directe et contextualisée des dynamiques opérationnelles au sein de l'entreprise, particulièrement en matière de mise en œuvre des normes et de participation des intervenants dans les procédures de gestion. CHAPITRE II : METHODOLOGIE ET CADRE ORGANISATIONNEL 37 Suivant la démarche qualitative choisie, l'observation s'est déroulée de manière participative, étant donné que nous avons été incorporés à certaines actions du département Performance Industrielle. Cela nous a fourni un aperçu tangible du fonctionnement quotidien de l'organisation, des interactions entre les différents services, ainsi que des possibles différences entre les procédures formelles et les pratiques réelles. Cette immersion a permis de détecter des cas de non-conformité, de localiser divers axes d'amélioration et d'approfondir notre compréhension de la façon dont les employés perçoivent et mettent en œuvre les outils associés au système de gestion. L'analyse critique du processus de l’actualisation du SMI s'appuie sur des données soigneusement notées dans des notes de terrain et des supports visuels, fournissant ainsi un fondement utile pour l'examen. 1.1.4 Entretien Dans le prolongement de l’approche qualitative adoptée pour cette étude, la méthode des entretiens a été retenue comme outil principal de collecte de données. Cette technique repose sur des échanges oraux planifiés avec des personnes occupant des fonctions clés au sein de l’organisation, dans le but de recueillir des informations détaillées, subjectives ou factuelles, relatives à leur expérience et à leur perception du système étudié. Comme l’indiquent (Jean- Marie et Xavier , 2015)l’entretien constitue un moyen efficace pour accéder à des représentations, des pratiques et des jugements que l’observation seule ne permettrait pas toujours de révéler. Dans notre démarche, des entretiens semi-directifs ont été menés, en raison de leur souplesse méthodologique. Ce format permet de suivre une trame préétablie tout en laissant une liberté d’expression suffisante aux personnes interrogées. Ces entretiens ont été réalisés individuellement auprès de plusieurs responsables de services, ainsi que des agents du magasin, choisis pour leur proximité avec le fonctionnement quotidien du système de management. L’objectif principal de ces échanges était de mieux comprendre le degré d’appropriation des outils du Système de Management Intégré, d’apprécier la perception de leur utilité dans la pratique, et d’identifier les circuits de remontée de l’information en cas de dysfonctionnement ou de non-conformité. Ces entretiens ont ainsi permis de compléter l’observation par des éléments qualitatifs riches, issus du vécu professionnel des acteurs concernés. 1.1.5 Guide d'entretien Pour structurer nos discussions avec les individus interrogés, il s'est révélé essentiel de recourir à un guide d'entretien dans notre approche qualitative. Selon (N'Da , 2015), ce manuel offre un CHAPITRE II : METHODOLOGIE ET CADRE ORGANISATIONNEL 38 cadre méthodologique flexible : il guide l'entretien tout en donnant à l'enquêteur la possibilité de modifier la formulation et la séquence des questions en fonction du flux de la conversation. Donc, ce n'est pas un questionnaire strict, mais plutôt une technique d'assistance conçu pour garantir la cohérence et la fluidité de la collecte des données. Nous avons conçu un guide unique pour mener nos interviews, qui se divise en trois segments essentiels : 1. Une première partie dédiée à la présentation de l'intervieweur et à la mise en place d'un environnement de confiance. 2. Une seconde détaillant les buts de l'étude, destinée à expliquer l'importance de l'entretien. 3. Une dernière phase questionnant les aspects cruciaux du système de management intégrée ainsi que les points de vue des participants à ce sujet. Chaque interaction